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发表于 2008.7.15 16:04
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收缩区域品牌至5个，推出全国性品牌“新希望”———
多年无法走上巅峰的新希望乳业，开始进行再次冲锋的努力。
“我希望三年后新希望乳业销售额能在现有基础上翻2到3倍。”近日，新希望乳业控股新任执行总裁李成云接受《第一财经日报》采访时如此表示。不久前，李成云创立的内蒙古非常牛乳业股份有限公司51％股份被新希望收购，李成云同时被委以重任。
获得李成云及其100多人的庞大管理团队，是此次新希望收购最重要目的之一，也是刘永好重振新希望乳业又一次努力的开始。
整合难题
与当初新希望对乳业的期冀相比，新希望乳业发展并不能让人满意。
2002年，新希望以“收购旋风”的方式进军乳业。在不长时间内，其先后收购四川阳平乳业、重庆天友乳业、长春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业等10多家企业，形成西南、华东、华北和东北等地的庞大市场布局。
这种收购速度引起行业惊呼，新希望自己也对乳业有较大抱负，并将2002年规划为收购年，2003年定位为调整年，2004年则成为收获年，期冀使乳业年销售额达到50亿～60亿元。
但新希望乳业一直没有精彩表现。相比其对山东六和等的精彩整合，其乳业整合并没有取得较大进展。
“其乳业最高层人事更迭频繁。”一位不愿透露姓名的行业人士对记者表示，“‘子弟兵’以及‘空降兵’都进行过尝试，但仍没有起色。”例如三元副总张列兵此前曾空降新希望乳业，但不久后黯然离开；甚至在去年其总经理尚振法也辞职而去，接替尚振法的是原绵阳雪宝乳业总经理李发抒。而且，其分布于全国的十几家工厂也基本处于各自为战状态，并没有形成全国品牌和市场合力。
“新希望乳业与蒙牛、伊利相比发展速度是慢了。”李成云如此表示，目前其销售额属于20亿元级，与伊利、蒙牛等一线集团军的200亿元规模相比，差距与2002年新希望刚进入乳业行业时相比正在急剧拉大。
当然，发展落后也并非完全归罪于整合不力。
“除与伊利、蒙牛战略不同外，其前期对乳业的熟悉程度和盈利模式的设定，也与伊利、蒙牛有差距。”李成云对记者表示，从2000年开始，中国乳业处于高增长时期，此时的伊利、蒙牛已完成了前期铺垫，因此能迅速发力并很快取得大幅度发展，而新希望此时刚进入乳业市场，对于乳业的品牌操作、运营体系、市场网络等经验局限，因此没有赶上第二次乳业的大调整，“竞争对手处于打渠道、打品牌等动作上面，而新希望仍在熟悉市场和工厂。”
整合新路
不过，在李成云看来，新希望乳业未来发展仍有较大空间，特别是其强大的资本能对农牧产业资金链有很大调剂作用，并且具有较强的基础。据新希望网站资料，目前其年加工能力近100万吨，在全国拥有11个奶源基地，10个直属牛场、15万头奶牛，年收奶量40万吨。在国内乳业格局中仍占有举足轻重的位置。
更重要的是，经过几年调整，新希望很多问题已经基本得到解决，各工厂之间的矛盾已经不再突出，设备也得到大量更新，已经具备整合机会。
“这次最大的整合就是管理结构从平行到垂直。”李成云对记者表示，垂直管理结构的好处显而易见，分工细、更专业，执行力也更强。在新希望乳业此前平行的管理结构中，各工厂之间无法形成合力，基本处于各自为战状态。目前管理结构的调整已经开始，首先进行的是机构调整，在总部层面设立营销中心、研发中心以及财务中心等5个中心应对下面的十几家工厂；产销分离的改革也正在进行中。
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